Étude de cas

Au cours de ces travaux, il a été possible de constater un besoin d’évolution de certaines compétences méthodologiques et technologiques requises par les différentes équipes qui devaient soutenir l’alignement stratégique et technologique énoncé par Beneva, et ce, plus spécifiquement pour le déploiement de ses systèmes vers sa nouvelle plateforme infonuagique d’Amazon Web Services (AWS).

Dans ce contexte, Beneva a mandaté la firme Edgenda pour l’accompagner dans la création, l’implantation et l’opérationnalisation d’un programme d’habilitation interne pour supporter le développement des compétences de plus de 800 employés et gestionnaires de sa fonction TI. L’objectif était de permettre aux équipes d’approprier les changements, les outils, les principes directeurs, l’évolution des rôles et responsabilités et les façons de faire associées aux technologies infonuagiques chez Beneva.

La collaboration avec Edgenda

Considérant ce défi de taille, Beneva avait déjà travaillé conjointement avec AWS pour offrir des premiers parcours de formation à ses ressources. Ces formations ont permis de démarrer la transformation, mais Beneva souhaitait aller plus loin que seulement la technologie Cloud, c’est-à-dire, de développer les compétences spécifiques à son écosystème technologique qui va au-delà des outils d’AWS et qui demandait également de supporter sa transition vers le DevSecOps.

Dans un premier temps, Edgenda a contribué à offrir de précieux conseils concernant l’architecture du programme et des parcours de développement des compétences infonuagiques & DevSecOps. Cette collaboration s’est bonifiée par la suite avec un éventail de services associés au parcours d’apprentissage, tels que la conception pédagogique, la facilitation d’ateliers et la coordination du parcours de renforcement des connaissances avec l’outil B12 et la création de parcours personnalisés aux besoins de Beneva avec la solution Udemy.

Au départ, les employés appréhendaient cette transformation vers l’infonuagique, notamment quant aux nouveaux rôles et responsabilités que cette transformation allait engendrer. Grâce à cette collaboration et au travail soutenu des équipes de réalisation, une centaine d’experts ont été en mesure à ce jour de déployer et de maintenir une dizaine de systèmes de missions critiques pour l’organisation, et ce, avec confiance. Le sentiment général au regard de cette transformation est maintenant positif. Ce projet s’est également avéré une occasion en or pour l’équipe d’Apprentissage Organisationnel de démontrer la valeur stratégique de l’organisation apprenante pour soutenir la transformation numérique de Beneva.

Qui est Beneva ?

Née du regroupement de La Capitale et de SSQ Assurance, Beneva est la plus grande mutuelle d’assurance au Canada avec plus de 3,5 millions de membres et de clients. Elle compte sur plus de 5 500 employés dévoués : des gens qui protègent des gens. Son approche humaine s’ancre dans les valeurs mutualistes partagées par ses employés. Avec un actif de 25,2 milliards de dollars, Beneva se révèle un acteur clé parmi les grands de l’industrie de l’assurance et des services financiers au Canada. Son siège social est à Québec.

Plus spécifiquement, la Vice-présidente exécutive, Performance d’affaires et technologies de l’information (VPE PATI) représente :

• Près de 1 000 employés, qui sont, de près ou de loin, touchés par le virage infonuagique.
• Un large écosystème technologique supporté de façon quotidienne pour les opérations liées à l’infonuagique.
• Près de 50 leaders dont les ressources sont directement concernées par ce virage.

Les défis d’une transformation infonuagique (Contexte / Problématique)

Une transition vers l’infonuagique représente bien plus qu’un simple changement de plateforme informatique ; elle englobe également des aspects liés aux processus, aux rôles et responsabilités et à la culture organisationnelle. Cette transformation constitue une occasion pour les entreprises d’aborder des changements profonds, tant sur le plan culturel que sur les plans opérationnel et humain.

Sur le plan culturel, les équipes doivent souvent abandonner leurs méthodes de travail traditionnelles au profit d’une approche plus agile et collaborative, mais également plus d’autonomie et de responsabilités. Cela nécessite un changement de mentalité, une ouverture à de nouvelles façons de collaborer et d’innover.

Du point de vue opérationnel, la gestion des risques liés à la sécurité, à la conformité et à la gestion des données revêt une importance capitale. Il est essentiel d’accorder une attention à ces aspects pour éviter toute exposition à des vulnérabilités potentielles.

En ce qui concerne l’aspect humain, la transition vers le Cloud implique souvent une requalification des compétences et un ajustement des rôles au sein des équipes. Les collaborateurs doivent être accompagnés dans ce processus de transformation afin de s’adapter aux nouvelles technologies et méthodes de travail.

En s’attardant au volet du développement des compétences, l’équipe du Programme Cloud faisait face à de nombreux défis. En voici quelques-uns :

• Les travaux sur le nouveau cadre de responsabilité n’étant complétés et communiqués, un manque d’alignement était présent au sein des équipes ce qui rendait la formation technique plus difficile à intégrer pour les ressources.
• Le niveau de compétences et de connaissances très variable parmi les ressources et les vice-présidences était palpable et rendait la mise en place d’un programme « uniforme » difficile.
• L’organisation démontrait une volonté d’habiliter ses ressources, mais une difficulté à libérer des employés pour de la formation.
• Un manque de mobilisation de certains employés envers de nouvelles méthodes d’apprentissage (dans la tâche, de façon automne, etc.)
• La montée en compétences sur AWS était nécessaire, mais sur d’autres technologies également.
• Une multitude de processus opérationnels n’étant pas définis considérant le regroupement des deux organisations, cela rendait la contextualisation de la formation plus complexe.

Résultats obtenus

Un des grands objectifs du programme de développement des compétences était de faciliter la transformation vers l’infonuagique pour les employés et gestionnaires concernés. La formation a été essentielle pour susciter l’adhésion des employés envers leur rôle dans ce changement majeur. Grâce à des efforts de communication et d’accompagnement, nous avons réussi à instaurer la confiance et à encourager l’engagement de chacun.

À ce jour, plus d’une centaine d’experts au sein de l’organisation déploient et maintiennent avec confiance plusieurs dizaines d’applications critiques dans l’environnement infonuagique. Le stress a été réduit grâce à une préparation et à une compréhension approfondie des processus. Les employés se recommandent également les formations les uns aux autres et se supportent ainsi dans leur découverte de l’infonuagique.

En parallèle, notre équipe a contribué à solidifier les relations d’affaires avec nos partenaires. Nous avons collaboré étroitement, partageant nos succès et nos défis, renforçant ainsi notre position en tant qu’acteurs clés de cette transition.

Facteurs de succès

D’abord, cette initiative était portée par l’équipe responsable de la transformation infonuagique, composée de membres multidisciplinaires dont le conseiller en formation, travaillant en étroite collaboration pour façonner ce changement.

La stratégie d’apprentissage était au cœur de cette aventure. Plutôt que de se concentrer uniquement sur la livraison de contenu, l’approche mettait l’accent sur la compréhension, les conseils et l’accompagnement. Les membres de l’équipe savaient que pour réussir, ils devaient obtenir le soutien des sponsors et des leaders du Programme. Ils ont donc créé les conditions favorables en participant activement aux réunions de leadership, en présentant les prochaines étapes et en partageant leur vision.

Mais comment rendre cette initiative visible? L’équipe a trouvé la réponse en utilisant les tribunes existantes. Lors des réunions de direction, elle a maintenu une présence constante. Les membres de l’équipe ont partagé leurs progrès, leurs défis et leurs succès. Pour documenter et publiciser leurs travaux, ils ont créé une page Confluence dédiée à la formation. Toute la documentation de référence, les dates importantes et les enregistrements y étaient rassemblés.

La compréhension approfondie de la réalité d’affaires était également un élément clé. Chaque groupe de parties prenantes (infrastructure, équipes produits, sécurité, etc.) avait des besoins spécifiques en matière de formation. C’est pourquoi l’approche a été adaptée pour répondre à ces besoins uniques, mais aussi pour créer du contenu contextualisé en mode “juste assez, juste à temps”.

Enfin, pour gagner du temps et de l’efficacité, l’équipe a externalisé les cours génériques vers Udemy. Cette plateforme leur a permis d’accéder à une variété de contenus de qualité, tout en se concentrant sur les aspects spécifiques à l’organisation.

Et ainsi, l’initiative est devenue un succès grâce à la collaboration, à la vision stratégique et à la compréhension des besoins réels, l’équipe a transformé la façon dont nous apprenons et s’est rapprochée de l’objectif global qui est de devenir une VP apprenante.

Conclusion et leçons apprises

En rafale :

1. Intégration des activités de formation dans les exercices de planification collaborative des équipes concernées :
   Cette approche a permis une meilleure gestion de la capacité.Elle a également veillé à ce que les ressources aient suffisamment de temps pour développer leurs compétences.
2. Gestion budgétaire :
   Nous avons compris les implications multidimensionnelles d’un programme de transformation. Il est essentiel d’aligner en amont les responsabilités et les coûts entre les différentes parties prenantes.Plutôt que de fixer des montants spécifiques par activité, il a été décidé d’opter pour une enveloppe budgétaire plus flexible.
3. Approche comportementale :
   Nous avons reconnu l’importance des compétences comportementales (savoir-être) en plus des compétences techniques (savoir-faire et connaissances).
4. Stratégie à trois volets :
   Notre stratégie s’est articulée autour de trois axes : connaissances, savoir-faire et savoir-être.
5. Flexibilité dans la livraison :
   Face à un contexte de grands changements, privilégier l’expérience d’apprentissage plutôt que la création de matériel rigide.
6. Maîtrise et transfert de connaissances :
   L’identification des ressources internes clés par rôle est primordial pour assurer une la pérennité du programme. Le transfert de connaissance du fournisseur externe peut donc se faire via ses différentes ressources.La mise en place d’une communauté de pratique a renforcé notre expertise collective.

Toutefois, en rétrospective, certains points auraient mérité plus d’attention :

1. Gestion des connaissances :
   Créer, partager et utiliser adéquatement la documentation pour favoriser le développement des compétences.
2. Développement d’experts internes :
   Former des experts internes pour le développement des connaissances et des compétences, s’assurer que la direction de programme identifiait des individus pour une approche « train the trainer ».
3. Communauté de pratique :
   Favoriser les échanges et l’apprentissage collectif au sein de notre organisation.

Pour conclure cette étude de cas, nous avons réussi, au terme de ce programme, à mettre en place des leviers importants en vue de mener la VPE PATI vers une culture apprenante, notamment via un leadership engagé qui place le développement des compétences comme un facteur de transformation important et qui encourage la curiosité, la remise en question et l’expérimentation. L’accès à des ressources variées via des formations, mais aussi des capsules, des laboratoires et une plateforme comme Udemy a été un vecteur de succès majeur. Un mot clé ? Adaptabilité ! Être prêt à s’adapter, ne pas attendre que tout soit parfait, apprendre en continu ! Devenir une organisation apprenante nécessite un engagement fort, une culture ouverte à l’apprentissage et des outils accessibles !