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Virage Numérique des organisations

Après quelques décennies de pratique et d’interventions au sein de grandes entreprise d’envergures nationales et internationales, la notion de Transformation Numérique est passée du concept, de la clarification de vision à un aspect opérationnel bien concret.

Des initiatives internes sont mises en œuvre de concert par la haute direction avec l’appui de l’exécutif, relayées par les gestionnaires auprès de leurs équipes. La plupart des organisations font aussi appel à des sociétés de consultants pour faciliter le déploiement de leur vision avec l’intégration de méthodologies facilitants adoption, flexibilité et performance. Plusieurs approches existent, dont certaines sont plus ou moins appropriées au domaine d’activités et contexte de chaque organisation.

Noble intention et défis majeurs de la gestion de changement

Cette démarche fait preuve d’une noble intention des organisations et de leurs exécutifs, de se donner les moyens de réaliser leur Transformation Numérique, intégrée au niveau de leurs employés, procédures et outils.

Une fois les décisions prises d’aller de l’avant, des ateliers, des formations et des groupes de travail sont mis en œuvre via des projets internes, avec beaucoup d’efforts et de ressources mobilisés.

C’est à stade que commencent à apparaitre certains défis de taille pour harmoniser le changement de cette complexité d’entreprise (ex : passer d’un mode de travail traditionnel et habituel à une approche renouvelée avec plusieurs changements de procédures, d’outils et d’adoption).

Deux tendances majeures ressortent de constats et échanges avec des pairs d’expérience.

Impliquer le plus tôt possible les ressources en gestion de changement

De manière répétée, elles sont considérées juste comme des relais ou ponts de connexion inter équipes ou communicationnel. Cependant, plus tôt elles sont impliquées, plus elles peuvent contribuer par leur apport d’expertise à éviter des pièges ou angles morts qui peuvent impacter lourdement le bon déroulement d’un projet. Certes, il y a un aspect financier à considérer d’impliquer une ressource très tôt dans un projet et à quel ratio (temps plein, mi-temps, tiers-temps…). Mais un bon diagnostic de l’écosystème d’un projet dans une organisation, avec des ateliers bien menés et une feuille de route spécifique de gestion de changement, en complément de celle d’un chef de projet, apportent une visibilité et assurance accrues d’un bon arrimage de l’ensemble des parties prenantes impliquées, directement ou non.

Notion à retenir : Plus les ressources en gestion de changement sont impliquées en amont d’un projet, mieux c’est. Et le retour en investissement, en temps et en argent, est d’autant plus conséquent.

La gestion de changement manque souvent au niveau exécutif

Autant ceux-ci sont porteurs de visions d’amélioration, de gouvernance et d’établissement de cadre global facilitant la gestion et la performance d’une organisation, autant dans le cadre d’une gestion de changement, bien peu ou pas assez considèrent la nécessité de l’appliquer à eux-mêmes. Le fait de ne pas se prêter à une démarche de gestion de changement individuelle ou d’équipe d’exécutifs peut facilement générer une déconnexion entre la vision et la stratégie souhaitées et leur mise en œuvre avec la réalité terrain au niveau des équipes et de leurs gestionnaires de proximité.

Sur le papier ou dans une présentation corporative, même si les enjeux de transformation sont bien identifiés, il y a une énorme différence entre le savoir et le vivre. Et le fait de vivre un changement permet d’en prendre toute la mesure sur un plan humain, professionnel et relationnel, pour ajuster ou pondérer le plan stratégique de mise en œuvre et même son attitude et comportement directs avec les collaborateurs lors du projet.

Par exemple, savoir par expérience que vivre un changement requiert un accompagnement de proximité et empathique, va faciliter des actions congruentes d’un exécutif qui sera plus attentionné et vigilant avec ses collaborateurs et équipes pendant le déroulement d’un projet de transformation importante.

Notion à retenir : La gestion de changement s’applique tout autant aux exécutifs ; une démarche individuelle ou d’équipe est fortement recommandée.

Autant être conscient de ce besoin est fondamental, autant passer à l’action avec une forme de courage exécutif est tout aussi essentiel.

Enjeu clé de succès : le courage exécutif

Quelles que soient les organisations, leurs tailles ou secteurs d’activités, un enjeu commun ressort, celui du courage exécutif.

Basé sur un constat de bonnes pratiques, le courage exécutif peut se définir comme un ensemble d’actions et d’attitudes qui démontrent un positionnement engagé et assumé en lien avec quatre notions fondamentales de leadership :

• La vérité de reconnaitre les faits (difficultés, enjeux, bloquants, réussites) et de l’exprimer simplement, sans tomber dans un argumentaire défensif ou une mise en avant présomptueuse.
• La collaboration axée sur un mode participatif et délégatif, autant que possible.
• L’innovation pour améliorer les outils et procédures utilisés ou nécessaires, ainsi que s’améliorer dans la collaboration et communication intra et inter équipes.
• L’affirmation, relative au fait de dire ce que l’on va faire et faire ce que l’on dit, et en prendre la responsabilité, même parfois au détriment d’une opinion majoritaire différente ou divergente, ce qui est loin d’être évident dans les grandes organisations.

Sous l’angle de la gestion de changement, il y a bien souvent de la part des exécutifs une perception assez fine des besoins que rencontre l’organisation et des enjeux majeurs vécus par leurs équipes. Et avec fort engouement, voire même conviction, ils endossent et appuient les initiatives et budgets d’activités de gestion de changement.

Rien que pour cette validation et direction engagée de manière concrète, cette forme de courage se doit d’être reconnue et appréciée !

Incarner et démontrer le changement au niveau exécutif

Toutefois, pour que ces démarches et activités de gestion de changement soient les plus efficaces et productives, non seulement la mobilisation de la haute direction et de l’exécutif sont primordiales, mais une démarche plus introspective et inclusive est tout aussi importante pour et par chaque membre exécutif impliqué ou concerné.

En référence à la célèbre citation de Gandhi « Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde. » qui peut tout à fait s’appliquer à chaque exécutif dans le monde des organisations, il est tout aussi nécessaire d’adopter ainsi une démarche de gestion de changement individuelle et/ou d’équipe exécutive.

Que ce soit par des ateliers, des approches de coaching ou par l’inclusion de consultants au démarrage des projets (pour percevoir certains pièges ou biais et apporter un angle d’action plus efficace, décliné ensuite au contexte de l’organisation), cette démarche va permettre de réaliser à quel point le changement est complexe, tout en demandant des efforts humains, assez souvent sous-considérés ou parfois totalement ignorés (même avec la meilleure intention car non conscientisés).

La notion de courage: une nécessité en gestion de changement

La gestion de changement appliquée par et auprès d’exécutifs requiert du courage pour:

• Réaliser une introspection constructive au regard de nos propres doutes ou craintes.
  Par exemple, prendre le temps de répondre de manière exhaustive à la question suivante : « Pour réaliser ce projet et l’initiative de gestion de changement prévue, qu’est-ce je crains ou redoute qu’il arrive ? ». Évidemment toutes les réponses sont bonnes, même si elles sont parfois moins agréables à reconnaître.
• Remettre en question certaines pratiques quand révélées et d’agir différemment tout en conciliant vision, mission et culture d’entreprise (même si celle-ci est en cours d’évolution).
• Être l’exemple du changement vers lequel les employés s’alignent à travers les activités déployées.
  Par exemples : faire preuve de courage exécutif en exprimant directement et simplement ce qui va et ne va pas ou bloque lors d’un Scrum ou d’un comité directeur, assumer la responsabilité de ses actes ou de l’équipe impliquée avec mise en action corrective pour éviter que cela se reproduise. Cela peut aussi se refléter par mettre en avant un mode opératoire phasé et découpé en plusieurs sous-projets au lieu de sortir une version finale mais oh combien plus complexe et longue à réaliser. Il existe bien sûr plusieurs manières de démontrer cette attitude, suivant le contexte spécifique du projet, des personnes et équipes impliquées et cela peut requérir un accompagnement spécifique par des experts.
• Reconnaître avec humilité certains biais, comportements ou états d’esprits à réévaluer et transformer si nécessaire.

Ce courage, à titre personnel et à portée professionnelle, s’avère un facteur clé de gestion de changement au sein des organisations. Il existe aujourd’hui bon nombre de programmes et de solutions d’accompagnement qui permettent d’évaluer la ou les plus pertinentes pour un contexte d’organisation spécifique.

Quelles que soient la démarche et la méthodologie choisies par les exécutifs, le fait d’impliquer autant que possible en amont des ressources (consultants, experts, coachs…) et d’intégrer cette démarche sur un plan individuel va démultiplier les effets et efficacité de la Transformation Numérique, alors pleinement vécue par l’ensemble de tous les collaborateurs de l’entreprise ; ce qui permet aussi d’affiner avec efficience certaines décisions et activités clés de gestion de changement à tout niveau de l’organisation.

Qu'est-ce qu'un biais cognitif?

Pour rappel, un biais cognitif est une déviation dans le traitement cognitif d’une information qui peut mener à des décisions biaisées. Ce biais se développe au fil des expériences professionnelles et personnelles vécues et influencées par des attentes, des croyances et valeurs internes à toute personne. Un exécutif perçoit d’une manière filtrée (plus ou moins consciente) une situation et va agir d’une certaine manière, basé sur cette perception déformée.

Dans la grande famille des biais cognitifs, il existe plusieurs domaines et en voici deux assez courants :

1. Dans le domaine des Impressions, l’effet de Halo correspond à une assimilation erronée de facteurs comportementaux pour se faire une appréciation de la personne. Par exemple, un collaborateur s’exprime bien et démontre un bon entregent : il est alors perçu comme compétent. Avec ce biais en tête, un exécutif pourrait confier une mission ou une tâche d’envergure à un collaborateur qui n’a toutefois pas l’entière expertise nécessaire pour mener à bien la tâche ou projet confié.
2. Dans le domaine des Stéréotypes, il y a ce fameux Effet Pygmalion. Ce biais impacte notre attitude et comportements suivant l’idée (juste ou erronée) que l’on se fait d’une personne ou d’une équipe. Par exemple, pour le déploiement de pratique Agile dans une organisation au niveau des équipes Technologie de l’Information, suivant l’idée préconçue que les équipes sont douées, réfractaires ou lentes, cela peut altérer les moyens mis en œuvre et la façon de communiquer et de former les personnes, avec au final une réceptivité plus engagée ou à l’inverse générant insatisfaction et freinant l’adoption des nouvelles pratiques.

Pour aller plus loin

En tant que conseiller en gestion de changement, notre expertise est souvent requise pour mettre à jour les forces et enjeux d’un projet d’envergure, les acteurs clés qui le portent et leurs formes d’interaction, avec la proposition de stratégies pragmatiques de communication et d’ateliers-formations pour livrer le projet dans les meilleures conditions, spécifique à l’organisation.

En tant que coach professionnel certifié, les gestionnaires et exécutifs qui font appel à des programmes d’accompagnement apprécient particulièrement la facilitation d’intégration de nouveaux comportements propices au développement de leur habilités de Leadership : vision systémique par une meilleure prise de recul, mise à jour et dépassement d’enjeux clés liés à des valeurs personnelles et celles de l’organisation, responsabilisation accrue des membres de leurs équipes, développement de leurs aptitudes de communication et mise à jour de stratégies efficaces propices à l’efficience pour concilier performance et engagement enthousiaste.

Aussi, grâce à cette forme d’accompagnement professionnel, un exécutif peut plus facilement identifier certains biais cognitifs ou attitudes habituelles contreproductives aux objectifs d’affaires ou de gestion. Une fois le biais identifié, il est alors plus facile de développer un ensemble de stratégies et de comportements propices à un meilleur leadership et engagement des équipes concernées.