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Une résilience de surface, des fragilités de fond

Ce constat révèle un écart croissant entre résilience apparente et fragilité réelle. Le manufacturier québécois demeure un pilier économique. Mais la productivité relative s'érode, les exportations reculent et la dépendance au marché américain expose plusieurs entreprises à des secousses qu'elles ne contrôlent pas. Dans ce contexte, la différence entre les organisations se joue de plus en plus sur leur capacité à anticiper, prioriser et agir plus tôt que les autres.

Sur le plan commercial, les mêmes symptômes se répètent. La croissance du chiffre d'affaires ralentit pour une troisième année consécutive, avec un effet direct sur la rentabilité : lorsque les ventes reculent, les marges se compriment rapidement. Cette pression touche encore plus durement les entreprises exposées au marché américain. Les chocs se traduisent vite en arbitrages plus difficiles, en investissements reportés et en capacité de transformation réduite.

Le protectionnisme américain agit ici moins comme une cause isolée que comme un révélateur. Plusieurs entreprises misent à la fois sur le développement de nouveaux marchés et sur l'amélioration de leur productivité — une double réponse qui traduit une prise de conscience importante : dans un environnement instable, on ne peut pas tout contrôler, mais on peut renforcer délibérément sa capacité interne à exécuter, ajuster et décider. Encore faut-il disposer des bons repères pour le faire.

Le capital humain : au-delà du recrutement

La dimension humaine mérite une relecture. Le recrutement reste difficile, mais la relève et le transfert des savoirs critiques prennent une importance stratégique croissante. Au-delà du nombre de personnes, c'est la capacité à préserver, transmettre et mobiliser les compétences clés qui devient déterminante. Trop d'entreprises restent vulnérables lorsqu'un détenteur de savoir-faire critique quitte l'organisation.

La productivité n'est donc plus seulement une affaire d'équipement, de cadence ou de technologie. Elle dépend aussi de la stabilité des équipes, de la clarté des rôles, de la polyvalence et de l'intégration des savoirs dans les pratiques de gestion.

Le vrai défi : des efforts dispersés, un pilotage insuffisant

C'est dans les constats liés à la productivité et au numérique que le diagnostic devient le plus révélateur. Plusieurs entreprises ont déjà mis en place des programmes d'amélioration continue, des indicateurs de performance, des achats d'équipement ou des pratiques de supervision plus structurées. Le problème n'est pas l'inaction. C'est que les progrès restent inégaux, partiels et insuffisamment intégrés pour générer une véritable rupture de performance.

Voilà probablement le message le plus utile pour les dirigeants : trop de PME multiplient les chantiers sans avoir repris le contrôle de leur système de performance. Les efforts se dispersent, les projets s'additionnent, les indicateurs se multiplient — mais les gains restent fragiles. L'enjeu n'est pas de faire plus. Il est de mieux choisir, mieux séquencer et mieux piloter.

Mesurer n'est pas piloter

Cette distinction est essentielle. Beaucoup d'entreprises possèdent déjà des données, des tableaux de bord et des suivis. Mais ont-elles les bons signaux pour détecter les dérives à temps? Leurs indicateurs déclenchent-ils réellement des décisions? Leurs priorités sont-elles suffisamment claires pour éviter de disperser temps, énergie et capital sur trop de fronts? Souvent, le problème n'est pas l'absence d'information — c'est l'absence d'un système cohérent reliant priorités d'affaires, indicateurs utiles, rituels de gestion et décisions concrètes.

Le Baromètre apporte ici un éclairage précieux. Les entreprises qui déploient davantage de mesures de productivité sont aussi plus nombreuses à investir, à structurer leur relève, à enregistrer une hausse de chiffre d'affaires et de rentabilité, à vendre à l'international et à mieux répondre aux chocs externes. Il existe une cohérence nette entre les entreprises qui avancent réellement et celles qui restent coincées dans un entre-deux prudent, coûteux et peu performant.

Le numérique : un accélérateur, pas une solution en soi

Le volet numérique renforce ce constat. L'écosystème manufacturier québécois a compris la nécessité du virage numérique, mais peine encore à le traduire en exécution durable. Plusieurs entreprises ont amélioré certaines bases — processus, réseau informatique, ERP —, mais l'intégration de technologies plus avancées reste faible et les intentions se transforment trop rarement en gains tangibles. La technologie crée peu de valeur lorsqu'elle s'ajoute à un système mal piloté. Elle en crée davantage lorsqu'elle s'insère dans une logique claire de performance, de visibilité et de décision.

L'enjeu : passer de l'effort au résultat

Au fond, le véritable enjeu n'est peut-être plus de convaincre les manufacturiers qu'il faut améliorer la productivité — la majorité le sait déjà. La question est plus exigeante : comment aider davantage d'entreprises à retrouver suffisamment de clarté, de focus et de capacité de pilotage pour transformer leurs efforts en résultats durables? Plusieurs organisations ne manquent ni d'idées, ni de volonté, ni d'initiatives. Elles manquent de temps de gestion, de cohérence dans leurs chantiers, de priorités bien assumées et d'un système assez robuste pour décider plus tôt, mieux escalader et exécuter avec constance.

Avenues concrètes pour améliorer la productivité manufacturière

En conclusion

Le manufacturier québécois ne fait pas face à un simple ralentissement conjoncturel. Il traverse une période où plusieurs fragilités structurelles convergent : productivité insuffisante, marges sous pression, dépendances commerciales, numérisation incomplète, difficultés de relève et surcharge des systèmes de gestion. Mais cette réalité constitue aussi un moment charnière.

La prochaine étape de compétitivité ne dépendra pas seulement d'une hausse des investissements ou d'une meilleure conjoncture. Elle dépendra de la capacité d'un plus grand nombre d'entreprises à reprendre le contrôle de leur pilotage : clarifier les priorités, choisir les bons indicateurs, voir venir plus tôt, réduire le bruit, mieux relier stratégie et opérations, et exécuter avec discipline.

La question n'est plus de savoir s'il faut améliorer la productivité. Elle est désormais : comment aider davantage de dirigeants à passer du constat à une reprise de contrôle concrète, durable et mobilisatrice de leur performance?

Sources

17e édition du Baromètre industriel québécois de la STIQ (2026).

Présentation STIQ_3 juin 2026.pptx — atelier Edgenda sur le pilotage de la performance.

Références de contexte consultées : pages STIQ et Edgenda repérées par recherche web.

Pour plus d’informations :

Francis Poirier, Vice-président Conseil, francis.poirier@edgenda.com